Управление изменениями или как заставить бизнес расти

Компании либо стараются стабилизировать внутренние процессы, либо наоборот постоянно их меняют. Первый вариант практически исключает возможность роста. Второй путь сложен, но дорога изменений приводит компанию к новым горизонтам развития.

Открыв первый магазин, ритейлер понимает, что для увеличения оборота недостаточно просто сокращать издержки. Нужно экспансивно расти и открывать новые магазины. Чем больше объектов, тем выше издержки.

Для новых магазинов нужно покупать оборудование, оборудованию необходимо обслуживание и сервис. Магазину не обойтись без персонала — наём тоже занимает время и увеличивает расходы. Издержки всегда растут пропорционально объёму компании. Вместе с объёмом растёт и валовая выручка — это позволяет открывать всё больше новых магазинов.

Сеть магазинов может успешно работать только по общим стандартам

Когда один магазин вырастает в небольшую сеть, собственник бизнеса и управленцы понимают, что для контроля рабочих процессов в сети нужно привести их к единому стандарту. Для этого деятельность всех отделов сети (бухгалтерию, операционную службу, отдел кадров, IT и другие службы) надо разделить на условные блоки и ввести рабочие стандарты.

Если отделы каждого магазина будут работать и готовить отчеты по единой форме, это упростит управление. Когда магазины всегда открываются в одно время, и все службы работают по установленным форматам, то руководство приходят к пониманию стандартизации процессов.

Как начинается стандартизация процессов

Компания либо приглашает экспертов, либо поручает это кому-то из управляющих. Ответственные анализируют текущее положение дел. Это — отправная точка А. Точка Б — это желаемый результат. Обращаясь к личному опыту и успешным практикам рынка, управляющие или эксперты планируют свою работу по управлению изменениями.

Как правило, компания начинает менять процессы на проектной основе. Управляющий приходит в какую-либо из служб сети, вносит изменения и анализирует результаты. Длительность анализа зависит от масштабов компании.

Следующий шаг — изменение процессов

Управляющий говорит: мы хотим изменить вот это и вот это. По-хорошему, процессы должны происходить так-то. Он создает новую рабочую модель и поясняет, как она должна существовать. Например, проблема в кассирах — они невежливы с покупателями и плохо их обслуживают.

Или проблемы у отдела маркетинга: они проводят неэффективные акции. Управляющий сравнивает нынешнее состояние с желаемым результатом и находит точки расхождения процессов.

Далее в каждой службе сети назначают менеджера проекта, который начинает претворять новую рабочую модель в жизнь, основываясь на результатах анализа и дополнительных требованиях от топ-менеджмента.

Не всем удаётся построить удачную модель изменения процессов

Даже федеральные ритейлеры не всегда могут выстроить управление измерениями. Потому что на ритейл влияет множество переменных факторов: это спрос, новые законы, общая экономическая ситуация, конкуренция и не только.

Соответственно, ритейлер всегда стоит перед выбором — стабильность процессов, но отсутствие роста, или же тщательное управление изменениями и безостановочное стремление к росту.

В определенный момент стандарты перестают работать

Какими бы продуманными ни были стандарты, они быстро теряют актуальность. Потому что факторов влияния на эти стандарты с каждым днём становится всё больше. Как минимум, растёт число магазинов и увеличивается количество покупателей.

Невозможно применить рабочие стандарты к сети из 20 магазинов, если правила рассчитывались для сети из 10 магазинов. Любой стандарт это математическая формула со множеством коэффициентов.

Что же делают ритейлеры? Большинство из них идет по пути, который мы рассмотрели раннее — они создают рабочие группы и начинают пересматривать условия.

Управление изменениями это бесконечный процесс

Нельзя остановиться на одном этапе стандартизации, нельзя остановиться на одних улучшениях. Абсолютно успешный результат недостижим. Каждое изменение словно открывает ящик Пандоры – как только удаётся сделать шаг в сторону улучшения, в силу вступают новые факторы. Это может закончиться и ухудшением всей ситуации в целом.

Определите несколько рабочих метрик

Используйте оперативный метод управления изменениями. Планируйте изменения в краткосрочной перспективе. Ритейл – очень динамичная структура. Оптимальный горизонт планирования составляет 1 год. Например, вы хотите, чтобы через год прибыль увеличилась на 10%.

Для того, чтобы продавать больше товаров, нужно увеличить средний чек и количество покупателей. Это и есть первые рабочие метрики. Как увеличить количество покупателей и покупок? Например, можно проводить рекламные акции или распродажи. Вносите небольшие изменения в стратегию и каждый день измеряйте результат.

Определите, работу каких служб стоит оптимизировать. Это не значит, что надо менять всю структуру компании целиком. Работайте с двумя-тремя показателями, вносите изменения и наблюдайте за динамикой.

Прежде чем что-то менять, сначала подготовьте своих сотрудников

Возьмём, например, отдел сервиса. Управляющий проанализировал работу отдела и установил новое правило: каждый инженер должен выполнять 10 заявок в день. Откуда управляющий взял это число?

Возможно, он обратился к статистике или к собственному опыту работу инженером. Подчиненным он скажет: «Если вы не будете закрывать не 10 заявок в день, а 5, то получите зарплату в два раза меньше». Это — отрицательная мотивация. Стандарты подменяются фикцией. Инженеры, конечно, выполнят по 10 заявок за день, но качество работы заметно снизится.

Не бойтесь ошибаться

Вы выбрали параметры, на которые хотите повлиять. Прошло время, вы замерили результат. С 99 % вероятностью вы поймёте, что выбрали неправильные метрики, они не дают никакой картины. В таком случае эксперты рекомендуют работать «трехциклами». То есть изменения нужно провести три раза и три раза их измерить.

Невозможно управлять всеми изменениями во всех структурах компании одновременно, чтоб они все приносили выгоду.

От изменений нужно получить быстрый результат

Если вы начинаете что-то менять, то нужно это менять в таком объеме, чтобы максимально быстро получить и оценить результат. Это нужно, чтобы заметить ошибку и успеть поменять стратегию.

Изменениями должен управлять отдельный человек

Представим авральную обстановку в магазине: в бухгалтерии путаница, приемка товара постоянно происходит с ошибками, а на кассах длинные очереди. Проблем масса . Управляющий понимает, что надо что-то менять. Но если он поручит реформирование бухгалтерии главному бухгалтеру, а приёмку — товароведу, то ничего не изменится.

Люди уже привыкли работать в таких условиях, для них это норма. Поэтому для управления изменениями нужно назначить отдельное незаинтересованное лицо. Разумеется, он должен пользоваться авторитетом компании — иначе его никто не послушает.

Сопротивление – это нормально. В любом случае люди начнут противиться. К слову, для той же бухгалтерии уже есть стандарт, он называются РСБУ — Российский стандарт ведения бухгалтерской отчетности. Надо лишь применить его в жизни.