Кассы самообслуживания: как запустить технологию и не спустить бюджет

Положительный побочный эффект от двух лет пандемических ограничений — развитие технологий в ритейле и уверенное освоение покупателями формата самообслуживания. В 2020 году в мире было отгружено 176 тысяч касс самообслуживания (КСО) — это на 97% больше, чем годом ранее*. В России в 2021 году КСО использовали 54% крупных ритейлеров, около трети применяют self-shopping**. В 2022 году преимущества этой доступной всем технологии очевидны. 

Из чего же складывается проект по запуску самообслуживания в магазине? С чего его начать? Как грамотно протестировать технологию, не наступить на грабли и получить максимальную отдачу от вложенных средств?

Инвестиции в бизнес должны служить конкретной цели

Самообслуживание — наша новая реальность. Мы сами покупаем авиабилеты вместо поездки в авиакассу, снимаем наличные в банкомате, управляем счетами в интернет-банке, забираем онлайн-заказы в пик-пойнтах. Неудивительно, что технологии распространяются в ритейле и людям нравятся самостоятельные покупки без участия кассира. 

Казалось бы, закажи пару симпатичных касс (или больше, если есть бюджет на эксперименты), заплати программистам за подключение и техникам, чтобы поставили в магазине. Все? Нет, к сожалению, это — типовой сценарий, как слить бюджет и похоронить идею, так ее и не «распробовав». Бизнес — не развлечение, здесь все инвестиции должны служить конкретной цели и умножать прибыль. 

Если технология внедрена, но не будет использоваться покупателями — это потерянные деньги. Важно понимать, что в случае с самообслуживанием в центре картины мира стоит покупатель! Если ему будет неудобно или непонятно, вы проиграли. 

К успеху шаг за шагом

Если посмотреть на план любого такого проекта, выделяются 5 основных блоков.

• Выбор подходящего пилотного магазина.

• Наблюдение за магазином, сбор данных, поиск точек для улучшения в обслуживании.

• Проектирование острова и доработки ПО.

• Внедрение. 

• Наблюдение за результатом, улучшение и исправление. 

Шаг 1. Выбираем подходящий магазин

Начинаем с площадки, на которой будем проверять технологию. Простой совет — берите магазины, где «больше всего болит», где есть очереди и нехватка кассиров. Составьте список всех своих магазинов с количеством чеков в неделю, отсортируйте по убыванию и выберите самые нагруженные. Единственное, чего нужно избегать — магазина рядом с центральным офисом или у дома генерального директора. Там всегда открыты все кассы, а сотрудники обученные и приветливые.

Невозможно провести полноценный пилот новой технологии на одной точке, это факт. Обязательно берите 2-3 магазина, чтобы можно было сравнить результаты. 

Шаг 2. Смотрим, как работает магазин и как ведут себя покупатели

Соберите максимум информации, чтобы грамотно спроектировать и рассчитать дальнейшие изменения. Не забывайте, что специалисты по внедрению самообслуживания (компании-разработчики специализированного ПО, проектировщики устройств, специалисты по построению процессов самообслуживания) видят ваш магазин впервые. 

Под наблюдением мы в CSI понимаем сбор следующей информации: 

1) Адрес магазина, район. Если это деловой центр, здесь будут нагрузки днем и тишина ночью. В спальном районе — наоборот. Изучите расположение основных конкурентов вашей сети. Всегда приятно думать, что после внедрения КСО сократятся очереди, увеличится качество обслуживания и пойдут новые покупатели. Но откуда им взяться, если вы единственный магазин на ближайший квартал?

2) Как работает текущая кассовая линия: какие кассы открыты и когда. Какие покупатели платят наличными, а кто картами. Какая доля товаров требует проверки и подтверждения возраста? 

3) Как расставлены кассы в зале, где есть колонны и ограничения, где собирается очередь. Продается ли что-то рядом с кассами и как сохранить эту выкладку. Где покупатель заходит, где выходит. Где алкогольные ряды, а где хлеб. 

Все это позволяет увидеть движение покупателей, что у них в чеках и понять — как перераспределить потоки, чтобы без увеличения штата сотрудников получить более быструю кассовую линию.

На этом этапе информация только собирается, мы не строим гипотезы и не предлагаем решения. Мы иногда просим прислать нам фотографии из магазина с определенных ракурсов, чтобы понять планировки, а если есть возможность — выезжаем сами. И да, дальше мы работаем с планировками в формате CAD, чтобы иметь возможность измерить физическое пространство. Ведь покупатель — физический объект, у него корзинка или тележка, он занимает определенную площадь в магазине, а она ограничена. Это будет важно на следующих шагах. 

На наблюдение достаточно выделить 3-5 дней. 

Шаг 3. Проектируем новый процесс обслуживания на кассе

Самообслуживание невозможно внедрить, просто установив где-то пары новых устройств («пары», потому что от одного устройства — нет ни экономической выгоды, ни удобства покупателям, не стоит даже пробовать). Количество станций должно быть таким, чтобы в любой момент работы магазина на них были покупатели. Поставите меньше — будут очереди, поставите больше — устройства будут простаивать. 

Мы уже изучили движение покупателей через магазин, планировку пространства. Теперь можно спроектировать новый формат обслуживания, выделив потенциальных потребителей самообслуживания и отдельный коридор обслуживания. Самый яркий пример разделения потоков — стойка регистрации в аэропорту: несколько окон, одна очередь. Авиакомпании научились обслуживать большие потоки людей максимально быстро и комфортно. Здесь будет похожий принцип. 

Математически обоснованный остров самообслуживания. Это главное, что мы получаем на этом этапе. Магазин — это система, обслуживающая входящих покупателей, которые за определенное время выходят из магазина. У нас для этого есть отдельная математическая теория, поэтому решение о количестве касс, их расстановке и месте в кассовой линии еще до старта проекта рассчитывается и обосновывается. Очень рекомендуем прислушиваться к таким рекомендациям, если хотите с большей вероятностью успешно вложить деньги в новую технологию. 

Исходя из количества касс становится понятен и срок окупаемости проекта. 

Этот этап тоже занимает 3-5 дней. “Наблюдение” и “анализ с выдачей рекомендаций” вместе — это около недели. 

KPI проекта. Помимо рекомендаций по размещению острова, рассчитываем, какую долю покупателей он сможет взять на себя (исходя из проведенного анализа покупателей), сколько времени будет занимать покупка на КСО — это тоже может использоваться как KPI. Проект можно считать успешным при достижении KPI или при хорошей работе/загрузке острова, когда магазин отмечает снижение очередей, положительную обратную связь от покупателей. 

Работоспособность ПО в нужных сценариях. Проведите предпроектное обследование и убедитесь, что на КСО будет работать всё, что нужно для полноценного обслуживания ваших покупателей — будут применяться карты лояльности, будет понятна механика покупки весовых товаров, алгоритм проверок для безопасности и т.д. 

Шаг 4. Внедрение. Команда, задачи и сроки

После успешного окончания прошлых этапов вы точно знаете ответы на вопросы:

1. В какие магазины будет внедрена технология,

2. Какие измеримые результаты нужно достигнуть и как они положительно скажутся на общей работе магазина, 

3. Что конкретного будет установлено — модель, комплектация, в каком количестве и почему именно в таком,

4. Как будут обеспечены основные бизнес-процессы, 

5. За сколько вернутся инвестиции в проект. 

Осталось правильно трансформировать процессы в торговой сети. Напомню, мы вводим совершенно новый процесс: в нём нет кассира, которому платите вы, но есть покупатель, который платит вам. Если ему будет неудобно или непонятно — он не будет пользоваться новой «игрушкой». У него нет времени на эксперименты, ему бы молоко скорее купить. 

Как сделать удобно и понятно — подскажет опытный интегратор. Задача заказчика со стороны клиента — проконтролировать процесс запуска, распределить задачи на соседние департаменты и обеспечить готовность в срок. Названия могут отличаться, но суть остается:

1. Операционный департамент, отвечающий за обслуживание покупателей, это основной заказчик проекта. Под их контролем происходят изменения, они должны требовать внутри компании своевременного выполнения всех задач. 

2. ИТ-департамент обеспечивает интеграцию кассовой и товароучетной систем, передачу данных, работу и дальнейшую поддержку нового кассового решения (включая восстановление после сбоев своими силами или силами подрядчика).

3. Застройщики, зачастую подрядная организация ритейлера. По подготовленным планам демонтирует часть кассовой линии, строит остров самообслуживания, обеспечивает подводку электрических и слаботочных сетей.

4. Департамент маркетинга и коммуникаций. Каждый покупатель, входящий в магазин, независимо от возраста, должен понять, что такое самообслуживание и в чем выгода. 

5. Отдел кадров подбирает и готовит будущих помощников на острове. 

6. Служба безопасности должна изучить возможные схемы хищения со стороны покупателей, как им противодействовать, внести изменения регламентов работы СБ в рамках конкретного магазина. 

С каждым нужно разобрать эти задачи, чтобы вся вертикаль была готова к внедрению. Задачу по доработке ПО я оставляю за скобками, так как это самый понятный и ожидаемый сценарий, он не требует отдельного внимания.

Шаг 5. Наблюдение и улучшение

Итак, станции оплаты в магазине, персонал обучен, новые покупатели охотно идут на остров самообслуживания и используют новый сценарий покупки, экономя время.

Это идеальная картина мира. На деле будет иначе. Далеко не все покупатели с энтузиазмом воспримут изменения, многие отнесутся с опаской к необходимости что-то менять в привычном им способе совершения покупок. Но поверьте, через работу помощников, грамотное построение графика выхода кассиров (это тоже часть проекта) эти сложности убираются — и поток покупателей начнет волнообразно наполнять остров.

Мы обычно выделяем 2-3 месяца на наблюдение за работой острова и анализ показателей магазина. Зная, каким должен быть результат, можно и нужно вести активную работу по исправлению ошибок, внедрять рекомендации специалистов и улучшать его. 

Только после этого делать выводы по пилотному проекту и планировать тираж на другие магазины сети. 

А всегда ли успех?

Да нет, всегда что-то может пойти не так. Выбрали пилотный магазин, сделали все правильно — а рядом начался экстренный ремонт дороги и поток покупателей иссяк. Или: заказчик настоял на внедрении технологии ради имиджа, а не ради эффективности (это, к слову, бывает чаще, чем ремонт дороги), и тогда решение может не взлететь. Но успешных кейсов несравнимо больше, особенно если внедрение учитывает психологию покупателей.

Чем отличаются проекты в крупных и небольших сетях

Чем больше сеть — тем сложнее у нее форматы магазинов и разобщеннее структура. Внедрения у крупных сетей обычно проходят под контролем двух проектных команд: со стороны заказчика (это может быть целая иерархия с уровнями эскалации и наблюдения) и исполнителя, которые через регулярные встречи совместно идут к трансформации. 

Есть торговые сети меньшего масштаба — например, одного города или области. Им легче координировать работу за счет компактной управляющей команды (это могут быть 1-2 специалиста на задачи проекта), а их магазины стандартизированы для снижения издержек. 

Мы работаем со всеми. Однако если наш продукт, станция оплаты CSI K, един для всех, то подход к внедрению разный. Небольшим сетям мы предлагаем вместе с оборудованием готовый набор стандартизированных правил и рекомендаций по внедрению — выполняя их, придерживаясь чертежей и указаний, ритейлер может пройти путь трансформации самостоятельно, а мы всегда поможем советом в нужный момент. В любом случае, каждому клиенту интегратор предложит лучший формат для запуска SCO, включая выбор оборудования. 

Сроки проекта зависят от оборудования

Основные временные затраты — это сборка и доставка оборудования с завода до магазина, а также доработки софта под сценарии, которые должны быть доступны вашему покупателю. 

Мы, например, держим подготовленные станции оплаты CSI K на складах. Не нужно ждать, пока оборудование будет изготовлено, остается только логистика до магазина. CSI K — модульное решение, то есть клиент заказывает комплектацию, конкретно для своих бизнес-процессов. Вопрос с доработкой софта у нас тоже не стоит, мы с 2013 года развиваем специализированное ПО для самостоятельного сканирования и оплаты товаров и легко адаптируем его под клиента. 

Не бойтесь пробовать и внедрять новые технологии. Удачи в проектах! Если понадобится консультация — обращайтесь! 

*по данным исследования Global EPOS и Self-Checkout

**по данным аналитического портала TAdviser на 2 квартал 2021 г. 

Скачайте сборник рекомендаций

Чек-лист: запускаем технологии самообслуживания в магазине. Этапы проекта.

Скачать чек-лист