Ассортиментная матрица в непродуктовом ритейле

Шикарно оформленные витрины, удачное размещение, отменная работа персонала и прочие «изюминки» не спасут от закрытия магазин, в котором нечего купить. И тут грешить на ошибки логистики смысла нет. Потенциальный покупатель, который не нашел желаемого товара по адекватной цене, уйдет без сожаления и едва ли захочет вернуться.

Отсюда напрашивается вывод, если формирование ассортиментной матрицы отходит на второй план, торговое предприятие будет неизбежно терять покупателей, а вместе с ними — прибыль. И если только ассортимент, наличие и цены находятся на уровне, близком к идеальному в нише, менеджер может расслабиться и отвлечься на другие насущные проблемы.

Но такой хрестоматийный вариант — редкость, хотя пути к нему известны всем и каждому:

1. Определение ассортиментной матрицы — выборка товарных наименований «в наличии», которые отвечают потребностям рынка с региональными, сезонными и прочими ограничителями.
2. Формирование ценовой политики — создание принципов ценообразования, основанных на возможностях и потребностях целевой аудитории.
3. Организация процесса снабжения — поиск поставщиков ходовых позиций, приближение по возможности реального наполнения складов и витрин к ассортиментной матрице.
4. Организация процесса пополнения ассортимента — создание схемы постоянного поддержания наличия товаров, интересных целевому покупателю.
5. Построение удобных логистических карт. Пункт больше подходит для сетевого ритейла с большим охватом.

Пользуются простыми истинами единицы и благодаря этому они оккупировали рынок. Новым игрокам выход часто кажется невозможным, но реальность показывает иную картинку. Новичок, следующий правилам, легко находит место под солнцем.

Матрица за пределами продуктового ритейла

Если бы вся торговля сводилась к поиску высокомаржинальных товаров с высоким спросом и организации канала продаж целевой аудитории, то каждый третий предприниматель бросил производство и ушел в розницу. На деле же в нишах, не связанных с продуктовым ритейлом, ассортиментную матрицу так просто не соберешь, яркий пример тому — магазины электроники.

Для продавцов электроники реалии выглядят следующим образом:

• Обновление ассортимента — высокоскоростное, как видеокарты GeForce последнего поколения.
• Цены — непредсказуемые и динамичные, как американские горки.
• Спрос — сложно спрогнозировать, флагманы недели или месяца быстро оказываются на задворках спроса и зависают на складе никому не нужные даже по цене закупки. А если учесть межвидовую конкуренцию, войну брендов, шатающую и без того нестабильный рынок розничного ритейла в электронике, и постоянные «выстрелы» аксессуарной корзины, менеджера «беспроблемного» магазина впору подозревать в наличии экстрасенсорных способностей.
• Покупательские предпочтения — сегментированы до невозможности, угодить всем удается только за счет широкого охвата модельного ряда в каждой товарной группе.
• Конкуренция — пиковая, выигрывать на географическом расположении не дает возможность удаленного заказа товара, которая, к слову, в традиционном ритейле пока применения не нашла.

На таком шатком каркасе секреты продуктового ритейла не сработают, равно как и секреты из Harward Business Review или маркетинговых гуру, генерирующих десятки сомнительных по работоспособности стратегий ежемесячно. Вот и получается, что самая востребованная стратегия участников рынка в сегменте на начальных этапах развития — «русское авось».

В переводе на ситуативное описание «авось» — это перекладывание ответственности на плечи высокооплачиваемых ЗКМ (закупщиков/категорийных менеджеров), которые, по мнению нанимателя, должны сами знать, чем торговать.

На практике «авось» иногда даже работает, особенно учитывая отсутствие толковых альтернатив. Разве объективную оценку ситуации по ассортименту и эффективности труда ЗКМ, давать не получается.

Один-два процента ЗКМ действительно понимают свою задачу и в состоянии обеспечивать торговую точку ходовыми позициями. И важно правильно выбирать приоритеты. Наличие всегда важнее цены, когда речь идет о ходовых товарах.

Продать то, что есть, всегда можно, хоть и с меньшей выгодой и не всю партию, а вот отсутствующий товар никак не продашь. Отсюда и получается, что частая отговорка ЗКМ: «Не заказал, жду поставщика с более выгодными условиями», — выливается в убытки, порой — ошеломительные.

«Смотреть в будущее» подавляющему большинству не по силам и попытки навариваться с будущих продаж в лучшем случая оказываются безуспешными и бесприбыльными, в худшем — убыточными, ибо скорость обновления ассортимента — ультравысокая.

Материальная стимуляция ЗКМ — иллюзия. Отдельно взятый специалист крайне редко прилагает усилия для достижения идеального ассортимента в своей категории. Дело в том, что львиная доля асов закупки изначально сидят на зарплате, покрывающей их потребности, и напрягать булки ради некоторой надбавки с оборота — мало кому хочется, проще «добрать» с откатов.

Доказательство тому — убогий ассортиментный ряд большинства представителей электронного ритейла. Заметьте, убогий — не значит маленький, тут дело в том, сколько товаров из наличия реально продается, и скольких продаваемых позиций в наличии нет.

Положение организации закупок в электронном ритейле выглядит не радужно, но и здесь можно разительно изменить ситуацию грамотным использованием инструментов, находящихся в открытом доступе. И самый удобный из них — «Яндекс.Маркет».

Как повысить прибыльность электронного ритейла

Для ЗКМ «Яндекс.Маркет» — палочка-выручалочка, за которую и платить не придется. Для каждой товарной категории на сервисе имеется собственный рейтинг ходовых позиций. В каждый момент времени рейтинг отражает реальное состояние покупательского интереса, пускай и с некоторыми погрешностями.

Соответственно, выставляя больше товаров, находящихся на вершине популярности, по приемлемым ценам, ритейлер повышает шансы того, что покупка будет сделана у него, а не у конкурента. И охват аудитории, активно использующих рейтинг, не важен, инструмент работает, в том числе, с группами ЦА, ничего не знающей про «Яндекс.Маркет», эффект стадности, однако.

Возможности «Яндекс.Маркет»

Ожидать от общедоступного инструмента 100% результат в деле прогнозирования продаж — глупо, а вот спрос он отражает практически с идеальной точностью. Поковырявшись с настройками можно делать выборку по регионам, что неоценимо для сетевиков.

Проще говоря, товар, стоящий во главе рейтинга «Яндекс.Маркет» не всегда становится лидером продаж, но всегда будет в первой десятке. Соответственно, этот товар выгодно иметь в наличии по адекватной цене, тогда висяком ему точно не стать.

Следующий момент, интерес аудитории к товару в сервисе «Яндекс.Маркет» рентабельности ему не прибавляет, больше того, нередко топовые товары у ритейлеров расходятся в минус к кассе. Другое дело, что отсутствие такого «магнита» в ассортименте повлечет куда больше убытки.

Да и если выйдет заполучить топовую позицию в условиях ее дефицита, то открываются практически безграничные возможности для игрищ с накрутками, все продастся, можете не сомневаться.

В масштабах торговой точки физический смысл «Яндекс.Маркет» — это поддержание наличия большего количества товаров из топа в отдельно взятой торговой точке. А дальше уже задача удержать заинтересованного покупателя, продать дороже или больше, навешивая сопутствующие товары на ходовые «магниты», как гирлянды на новогоднюю елку. Хорошая ассортиментная матрица задачу выполнит — заманит, остальное — тема отдельной статьи.

Практическое применение инструмента

Для каждой группы товаров нужно выявлять не одного, а нескольких лидеров. Количество необходимых «топов» определяется индивидуально. В идеале «топы» должны покрывать 80-90% продаж при меньшем количестве наименований.

Держать на складе 50 моделей мобильных телефонов, подобранных на основе рейтингов «Яндекс.Маркет» — сущая глупость, но и рассчитывать на самый ходовой аппарат — не лучшее решение. Соответственно масштабам бизнеса определяется золотая середина, достаточная для безусловного получения прибыли с продаж, с учетом форс-мажоров различного уровня.

При практическом применении оптимальный вариант — топ-7. Именно такое разнообразие и больших вложений не требует, и в мозгу типичного покупателя держится «про запас».

Выходит, что хороший ассортимент включает товары двух типов:

• Лидеры рейтинга «Яндекс.Маркет», являющиеся главными аттракторами и генераторами продаж;
• Аналоги и сопутствующие позиции, которые дают большую маржинальность, нежели аттракторы и генераторы оборота из первого пункта списка.

На практике оба типа всегда пересекаются. И при необходимости расширить ассортимент стартовать следует с увеличения охвата топа товаров-крючков, служащих показателем направления увеличения позиций наличия по второму типу. Больше телефонов — больше чехлов, больше компьютеров — больше комплектующих и т. п.

Важный момент, он же — подводный камень работы с «Яндекс.Маркет» заключается в том, что отказ в пользу описанного выше «авось» практически мгновенно вызовет отток покупателей.

Потому мониторить ситуацию придется постоянно, а учитывая скачки спроса в нише — чуть ли не ежеминутно, отсюда необходимость в инструменте для автоматизации процесса, ибо человеческий фактор способен сломать работающую стратегию в два счета, особенно когда закупками занимаются «наши люди».